ASTIC en los medios 01022019

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1. 6 OPINIÓN TRANSPORTE XXI - 1 DE FEBRERO DE 2019 El número de expedientes de salvamento se ha reducido porque la navegación es cada vez más segura, los barcos son mejores... Táctica política Cabe preguntar si realmente la clase política vive y conoce la realidad social y económica de la ciudadanía a la que representan L os representantes del “pueblo europeo”, reunidos en su Par- lamento, han vuelto a destro- zar los consensos trabajosamente tejidos entre las partes afectadas, tendentes a dar salida al llamado “Paquete de Movilidad”, presentado por Violeta Bulc en mayo de 2016. Sus “colegas” de la Cámara de los Comunes han decidido no aceptar el contenido del acuerdo sobre el Brexit que, tras muchos meses, se había alcanzado entre la UE y su propio Gobierno para hacer factible la salida ordenada de Gran Bretaña de la UE. Todos aseguran trabajar denodada- mente por el “bien común” pero, por el contrario, nos están abocan- do a situaciones surrealistas de blo- queos sin solución. Los ciudadanos en general y los integrantes de nuestro sector en particular, asisti- mos atónitos a estos ejercicios de irresponsabilidad, inspirados por el “cortoplacismo” más ramplón y con las vista puesta en táctica política e intereses particulares. Estos ejemplos de bucles burocráti- cos sin fin, tan solo son la parte más visible de un “iceberg” que paradó- jicamente nos aboca a un colapso causado por quienes más empeño deberían poner en evitarlo. Cabe preguntarse si realmente la clase política vive y conoce la realidad social y económica de la ciudadanía a la que representan. Ignorar la tozuda realidad trae como conse- cuencia sumar más incertidumbre, erosionar la confianza y alimentar las opciones del “sálvese quien pue- da”. Los planes de contingencia ante el Brexit no podrán satisfacer las necesidades reales de las empresas comerciales de transporte por carretera y de sus clientes, ya que, en efecto, un plan de contingencia, por definición, sólo trata de mini- mizar los efectos indeseables. El sector está profundamente preo- cupado por esos efectos, ya que a solo dos meses para el final, en el caso Brexit, y no mucho más para las elecciones europeas, en el caso del Paquete de Movilidad, la falta de claridad sigue siendo total. Por si fuese poco, en España, transcurri- dos casi seis años de la publicación de la LOTT, sigue sin estar en vigor su reglamento (ROTT). Parece milagroso que los más afec- tados por tan rocambolescas situa- ciones, como son los transportistas, cumplan a diario sus compromisos de recogida, traslado y entrega. r v a l d i v i a @ a s t i c . n e t Salvamento Q uien acude a salvar un buque en peligro y realmen- te lo salva tiene derecho a cobrar un premio. Salvador y salva- do pueden llegar a un acuerdo sobre la cantidad a pagar, si no hay acuer- do, en el caso de España se debe acudir a los tribunales ordinarios o al Tribunal Marítimo Central, una instancia administrativa compuesta por miembros de la Armada ajena a la jurisdicción militar. Con su expe- riencia y buena práctica se ha gana- do el reconocimiento de todos aque- llos que se enfrentan a la necesidad de iniciar un expediente de salva- mento. Los interesados prefieren su intervención a la de los juzgados ordinarios, y sus decisiones son prácticamente siempre confirmadas cuando son objeto de recurso. El Tribunal Marítimo Central inter- vino el año pasado en 25 expedien- tes de salvamento. Pocos frente a los 800 expedientes anuales que se instruían en los años sesenta. El número de expedientes se ha redu- cido porque la navegación es cada vez más segura, los barcos son mejores, es frecuente alcanzar acuerdos y además, es determinan- te la intervención, desde 1994, de Sasemar, entidad pública cuya fun- ción es proteger la vida humana en el mar que dispone de sus propias tarifas. Los premios al salvador se establecen por el Tribunal en fun- ción del riesgo y el valor de lo sal- vado. El premio puede llegar al 10 por ciento del valor salvado, que es el único límite. Como ejemplo el caso del petrolero “Urquiola”, hun- dido a la entrada de A Coruña en 1976. A pesar de lo complejo del caso y los enormes gastos incurri- dos para paliar la contaminación, sólo se salvó parte del crudo por valor de 35 millones de las antiguas pesetas. El Tribunal fijó esta canti- dad como límite, que fue luego re - ducida en el recurso ante la Audien- cia Nacional en un 20 por ciento. El premio más importante que se ha reconocido fue de 1.310.000 euros en 2015 por el salvamento del “Abis Calais” por Sasemar y dos remolca- dores de Ibaizabal. Muy importante, para motivar el resultado útil del salvamento, hay que repartir el pre- mio entre el armador y la tripula- ción. Esta distribución, una vez deducidos los gastos y perjuicios del salvador, se hace en la parte que se acuerde en el contrato de embar- que, en su defecto corresponde un tercio al armador y dos tercios a la tripulación. j i b e i t i a @ s a r e n e t . e s CASO PRÁCTICO Juan I. Beitia SAL GORDA Si hay un segmento en el que la logística ha dado u n estirón inespe- rado, como aquel postrero que te acercaba definitiv amente al ansia- do metro ochenta en los estertores del añorado Bach illerato Unifi- cado Polivalente (BUP), ese es el inmobiliario. “Es el sector de moda”, reconoce la directora de Research de CBRE Es paña, L o l a M a r t í n e z B r i o s o . Y es que “está atrayendo la mirada de inversores que no nos hubiéramos imaginado nunca que iban a fi jarse en la logística”, matiza. Fondos de inversión estadounide nses, de Oriente Medio, del Lejano Oriente, están apostando por el n egocio de las naves logísticas en España. Poca broma, como decía el anuncio. Todo esto en un contexto en el que las instalacione s logísticas tienen poco o nada que ver con las que se construían hace 10 ó 15 años. Todo un giro copernicano auspiciado por ese gigante de nuevo cuño que es el comercio electrónico. Y lo que queda por ver. Lo último de lo último parece venir de la mano de la cada vez má s crítica última milla. Fruto de ello ha surgido el concepto de hub logístico urbano. El presidente de CBRE España, A d o l f o R a m í r e z - E s c u d e r o , reconoce que es un tipo de instalación logística que va a cr ecer y mucho. El último ejemplo es la reconversión de una parte de E l Corte Inglés de Valencia, propiedad del grupo Corpfin, en centro lo gístico para la última milla. El presidente de esta inmobiliaria, J a v i e r B a s a g o i t i , ya ha anunciado que invertirán 80 millones de euros en 2019 en este tipo de activos en España, hasta ahora prácticament e inexistentes. Antiguos almacenes, edificios de oficinas en desuso , grandes locales e incluso viejas fábricas pueden ser el germen sobr e el que se asien- te la logística para la última milla en un futuro m uy cercano. C a s i u s REVOLERA Ramón Valdivia E l origen neurobiológico de esta resistencia res- ponde a la capacidad de las personas de crear hábitos. Lo que es más sorprendente aún, es cómo estos hábitos pare- cen dirigir gran parte de nues- tros actos como una especie de “piloto automático”. Es parte de la naturaleza humana. El cere- bro es un experto en eficiencia, forma “caminos neurológicos” predeterminados pa ra simplifi- car su tarea. Y los cambios caminan en contra de esta habi- lidad de formar hábitos. En el actual tablero de juego, en el que nos encontramos los pro- fesionales de la Cadena de Suministro, el cambio es una constante que requiere respues- tas ágiles, flexibles y cada vez más rápidas y, por lo tanto, con- vivimos con poner en crisis per- manente nuestra naturaleza bio- lógica. La buena noticia es que es posible hacerlo, porque hay facilitadores en este nuevo tablero que eliminan las dificul- tades y que paso a resumir: Las capacidades que aporta la Tecnología y la Información dis- ponible son ilimitadas y unida al desarrollo de la Inteligencia Artificial nos va a permitir aumentar las capacidades de los profesionales del sector. Las nuevas formas de aprendi- zaje han permitido extender en los modelos de gestión tres pila- res de funcionamiento: aprendi- zaje, experimentación e itera- ción para reducir el riesgo en los cambios y aprendiendo del cliente “Customer Deve- lopment” con el objetivo de ser más rápidos y eficientes en entornos de incertidumbre. Los profesionales que trabaja- mos en este sector, las personas, que creo es una parte clave, ya que la colaboración entre los agentes de la Cadena de Sumi- nistro va a ir en aumento y nos permite abordar soluciones y mejorar el valor añadido de manera compartida. El escena- rio de colaboración Fabricantes y Distribuidores, incluso entre competidores, será una palanca necesaria para hacer más efi- cientes los nuevos requerimien- tos y nuevos estándares de ser- vicios a los que nos vamos a enfrentar. Ante este nuevo esce- nario de cambio contante, estas tres palancas las tenemos que complementar con unas gotas de actitud positiva y pasión, multiplicador de los puntos anteriores, para poder disfrutar del nuevo camino que como pro- fesionales logísticos vamos a ir recorriendo. B l o g : f e l o g d e c a l e r u e g a . c o m Vivimos un momento de cambio en la Cadena de Suministro, continuo y disruptivo bajo un marco de mejora de eficiencia necesario para competir. ¡Lo único constante es el cambio! Hace años, si alguien tenía dificultades para adaptarse a cambios en su función o en la empresa, sobre todo si generaban beneficios, se le calificaba como una persona que se “resistía al cambio” TOP LOGÍSTICA El cambio constante

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